16年间能够使一个亏空147万元的集体小厂，在没有要国家一分钱的情况下变成年营业额406亿元的大型跨国企业集团，无论从其个人还是他所在的企业来说，都是一个奇迹。1996年美国优质服务科学协会给张瑞敏颁发了全球服域最高荣誉“五星钻石个人终身成就奖”，他成为该奖项的第一位中国大陆获得者；1999年英国《金融时报》将张瑞敏排在“全球30位最受尊重的企业家”的第26位。海尔集团的动作被当作哈佛商学院的教案，张瑞敏于2000年10月，又成为第一位登上瑞士洛桑国际管理学院讲台的亚洲企业家。2000年第二期的美国《家电》杂公布全球家电企业10强，海尔集团位列第九，是中国唯一入选企业。那么，面对中国即将入世，海尔会有什么对策？海尔距离世界500强还有多远？为此，笔者日前在青岛访问了张瑞敏。

海尔已经“提前入世”

张瑞敏认为中国在入世后面临的挑战太于机遇，而多数人对于中国企业在入世后的竞争力问题过于乐观了，好像入世就会带来企业的国际化。

他表示，中国目前没有多少企业真正具备参与国际竞争的经验，无论在企业的资本实力、研发能力还是在销售网络上，与国个跨国企业相比，都处于劣势。跨国企业可以投资上亿美元铺设销售网络，现在有几个中国企业可以在国外这样大手笔地运作呢？

张瑞敏说，海尔是以已经加入WTO为假设前提，制订自己的国际化战略。海尔从1998年开始转向国际化，很多方面都是根据入世后将可能遇到的挑战来制订标准，并进行企业流程再造，使全球的海尔员工都面对市场。从观念的角度来说，海尔可以说已经提前“入世”了。

他强调，中国企业如果等到中国正式加入WTO之后才实施甚至考虑对策，那就来不及了。

搭建全球架构形塑跨国公司

本土化战略已经在海尔的全球销售增长中起到了非常重要的作用。张瑞敏说，为了应对跨国公司的竞争，最好的办法就是使自己成为国际化的公司，实现人才资源、产品生产的国际化，在全球范围内整合资源以强化企业的整体竞争力。一个典型的例子是，海尔在意大利设立的组装厂，就可以避开倾销税，这样就相应提高了产品的边际利润。在美国设厂则有资格参加美国政府采购的竞标。

目前海尔已经有十个海外工厂，还通过合作，契约或者占有有部分股份的方式，利用很多外国的设计中心针对当地消费特征进行前沿追踪设计，可以迅速地抓住市场需求。他说，学界一个比较新颖的观点是要管理无法管理的组织，因此目前在海外的设计中心基本上与海尔没有从属关系，而多是采取合作的方式，这样也利于控制设计的品质。目前，海尔在海外已经设有3800个营销网点，并正在不断强化售后服务系统。

他说，这里国际化的发展战略，向后看是促使海尔得到了高速的发展，向前看则是使海尔已经提前加入了WTO。

国内经验切忌生搬到国际竞争中

张瑞敏认为以目前国内企业的竞争策略和能力，是难以与国企业进行面对面的较量的。其中特别值得注意的是，这些企业以国内竞争的策略来参与国际竞争，这些非常危险的。比如目前有些家电企业到国外低价销售，马上就被人家的反倾销抵制住了。

同时他表示，面对新经济时代的到来，中国企业必须做的是实自己的基础，否则很难参与新经济的竞争。比如说要想实现计算机管理，就必须具备扎实的数据基础；如果数据基础不扎实准确，计算机管理的结果就必然会混乱。

因此对于中国企业参与国际竞争来说，一是要熟悉竞争要求，也就是适应国际通行的游戏规则；二是需要加强企业内部的管理，提高竞争力。否则，企业无法整合自己的优势，难以跟上信息时代的要求。

适应个性化消费催生引导消费模式

海尔已经在整个企业强化企业要服务于个性消费的理念，并推出了海尔网络家庭的新型消费样板。针对记者提出的有关个性化消费在中国是否成熟的问题，张瑞敏表示，中国的消费层次与欧美的很不相同，因为欧美国家的中产阶级占社会人口的比例很大，所以在消费层次的划分上比较简单。

但是中国在消费层次的划分上是很不相同的。从农村到城市的富裕阶层差别非常之大；由于中国人口众多，可以划分很多层次，因此也给企业满足不同的个性化需求提供了空间。所谓个性化的需求提供了空间。所谓个性化的需求也只是程度的不同，因为即使是大批量生产的低档农村用电器，也需要有适应农村的个性化。而外国在对中国的消费群体进行划分时，基本上是按照与美国等同的人口也就是两亿人来计算的，这样中国的消费群体具有个性化要求也就不是什么出奇的事了。

特别是一部分经济比较富裕的人，已经具有支付独物产品的额外设计费用的能力，因此也就培养了这些人使用按照个性设计生产的产品的欲望。在新经济的时代，像以往那样自行设计产品而不是依照用户的定单来设计生产，就等于生产库存。

应该说，适应消费只是相对被动地将产品对准特定的人群；如果能够创造消费，则是主动引导着人群走向新的消费层次。海尔目前在适应个性化消费以及倡导信息时代消费模式方面，已经迈出了主动引导的步子。

转换观念与现代企业管理

引进西方现代管理技术一直是中国现代化过程中的一个重要追求，但是严格管理往往会遭到职工一定的抵制，特别是对那些有管理相对宽松的国企工作过的人来说，更是如此。曾经有一个想到海尔工作的国企锅炉工提出的条件就是，值夜班时可以像在国企那样，无事就可以睡觉，否则就不到海尔工作。

张瑞敏说，既然是值夜班，当然不能睡觉；夜班可以睡觉的观念是在国企的环境中形成的，当然也可以在新的环境中改变过来。多年来海尔陆续兼并了合肥电视机厂、贵州的一个冰箱厂等国营性质的企业，在管理上很重要的工作就是推动了观念的转变，用海尔的企业文化改造被兼并企业员工的观念。其实中国人在外企工作也是很守纪律的，为什么在外企可以，在国企就不可以？关键是观念的原因。

他认为，所谓企业对员的“关照”是有高低之分的，都是相对的，没有严格的界限。以前国企的“关照”是建立在无偿占有国家资源的基础上的，是对国家资源的一种浪费。其实职工要得到企业的“关照”，需要通过自己的努力来创造条件。定规不高或者简单说管理不严，就很容易导致企业竞争力不足。要想参加国际竞争，就一定要加强管理，尽可能多地整合企业拥有的资源，强化竞争力。如果你好我好，虽然定规不高，但是企业倒闭了，对职工的“关照”就成了无本之木。

他指出尽管海尔与大陆一般企业比较，似乎管理比较严格，但是从国际化的角度看，还应该进一步加强；实行无情管理，有情翔。海尔的美国员工，就认为这种严格管理是很正常的，这关键还是观念问题。

不断创新防治大企业病

张瑞敏表示，现在已经是信息化时代，外部变化非常之快，海尔已经不可能享有当年日本家电企业所享有的那种需求大但变化不大的企业外部环境，再走日本家电企业发展的老路是行不通的；因此作为大型企业的领导人必须促使企业求新求变，这关键要看企业的内部机制能否产生强大的创新动力。他说现在世界对家电的流行要求是三S———小巧、有力、高速（SMALL、STRONG、SPEED），这就要求不断的技术创新。他希望将整个海尔集团塑造成为人人都有创新的要求的企业，这样企业才有活力。

同时他指出，韩国、日本的不少大型企业是因为企业规模巨大、指挥运作失调、缺乏风险意误解和创新意识而患上了大企业病，并最终将自己拖垮。但是更值得注意的是，中国的很多小企业也得了大企业病。比如一个8000人的企业，工会干部就几十个，分多少个部、多少个处，这就是管理失调。解决的办法就是要通过不断的创新来强化自己的竞争力。

已经站在民办500强的门槛

海尔集团随着对中国名牌进而世界名牌的不断追求，企业规模不断壮大，已经逐渐靠近了世界500强。

1995年海尔销售收入是世界500强人围线的1／19，1996年是1／12，1997年是1／6，1998年是1／4，1999年是1／3，2000年已经达到世界500强入围线的1／2。应该说，现在海尔已经站在了世界500强的门槛。其中非常重要的是其发展速度，16年来平均增长率约为80％；仅仅按照发展惯性来看，近两年再翻一倍应该是颇有希望的。难怪1999年江泽民主席参观海尔并听到张瑞敏汇报将世界500强当作目标时，表示“我看完全行”。

当记者问及海尔会扩张过速时，张瑞敏强调，企业要想参与国际竞争，必须实自己的基础，海尔对扩张与资源的合理配置一直是非常重视的。

博采众长争取用户的忠诚是关键

中国家电尽管价格战硝烟四起，互伤惨重，但是有人评论这种价格战只是中国企业之间在争夺微薄的整机得润。因为VCD、电视机、空调等家电的核心技术，还是掌握在外国人手中。因此要想真正强化企业实力，还是应该从掌握核心技术方面着手。

但是张瑞敏并不同意这种观点。他认为企业的发展并不完全在于核心技术的掌握，更重要的在于对市场的感应。比如近年在电脑市场增长长非常之快的戴尔电脑，芯片用英特尔的，运行软件是微软的，可以说并不掌握电脑的核心技术，但是其销售手段出众，因此增长很快。再如发动机无论如何都是飞机的核心技术，波间飞机多年来基本上是采用通用电器的发动机，但是人们更加相信波音的整合能力。如果通用电器直接生产大型客机，会有多少订单呢？有很多有名的电冰箱生产厂家，本身并不生产压缩机。

当然这里的忠诚度就有了一个直接和间接的问题。通用—波音—用户，英特尔—厂商—用户、微软—厂商—用户，都是上家获得下家的忠诚。满足用户的要求是企业的目标，海尔在海外设立研发中心，就是要用最快的速度来满足当地用户的需求。当然，开发的成果除了满足当地之外，成果是全球享用的。