东方网１２月２７日消息：近两年国内家电市场降价风此起彼伏，面对混乱无序的竞争，国内家电企业的龙头老大海尔集团却任凭风浪起，稳坐钓鱼船，坚持不打价格战。

今年初，海尔推出一种“迈克冷柜”，这时距美国的代理人迈克提出生产一种不必探身取物的冷柜的建议，仅仅过了17个小时。目前，迈克冷柜占领了美国小型冷柜４０％的市场。

海尔在国内市场上“不争而善胜，不言而善应”，对国外市场反应神速，让人们感到海尔与众不同。为此，我们最近来到偌大的海尔园。

内敛、沉静海尔总裁张瑞敏说，信息化使海尔实现了与客户的零距离，海尔为订单生产，全部做到了现款现货，不会打价格战；海尔通过信息化手段，实现了全球化的设计，全球化的采购，可以随时响应客户的需求。

今年１１月中旬召开的中国企业ＩＴ应用论坛上有个数字表明，目前国内９０％的企业信息技术投资部都没有达到预定的目标，有４０％的已宣布失败或退出。然而，是什么使信息化在海尔表现得如此神奇？

企业信息化让海尔从容应对市场挑战

经过５年的努力，目前海尔完成了连接海内外终端市场，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化运行系统工程。从此，“老虎吃天，有处下口。”

海尔目前在全国有４２个配送中心，每天配送的产品大概是５万多件，要配送到１５５０个海尔专卖店、９０００多个营销点。现在所有的配送都通过计算机系统指令来进行，到货及时率由９５％提高到９８％，实现了与用户的零距离。

海尔采用计算机信息网络实现定单处理的同步工程。目前，海尔每周接到外贸公司定单４６１个，定制的品种平均为９６０个，定单的产量为４０多万台，平均每天出口３００个标准箱。定单信息流在网上一出现，物流、资金流以及所有的支持流程都同时准备到位。不用再召开会议，每个部门只要知道定单上与本部门有关的数据，做好自己的工作就行了。

海尔工业园物流中心采用了红外线无线扫描系统，每日可进出１６００个标准托盘。自从１９９９年１０月使用以来，节约费用数千万元。

耳听是虚，眼见为实。在青岛的海尔工业园物流中心，一个个高达２０多米的庞然货架立在我们面前。１０台运货车穿梭往来，工人们有条不紊地取货、上货。一辆运货车从记者面前驶过，我们突然发现驾驶员的手上都有一个电话机大小的的仪器。物流中心段主任告诉我们，这就是价值３万多元的红外线无线扫描系统，它采用的是ＳＡＰ软件管理系统。工作人员只需扫描物料周转箱上的条形码，就可以轻松完成收货程序；如果物料不在定单范围内，信息终端就会自动报警，避免了人为因素导致的库存增加。货区面积有５４００平方米，８９８０个托盘，但整个物流中心只有２０多个工作人员，而过去有２００多人围着仓库转。

段主任说，有的公司只是用ＳＡＰ来管理仓库，而海尔使用了ＳＡＰ后，仓库的任务已经不再是用来储存物资，而是过站物流的一个点，它只是暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。从这个意义上来说，信息化使海尔的仓库成为一条流动的河，实现了零库存。

企业信息化使海尔脱胎换骨

当我们自认为对信息化有了一些了解时，海尔人却说，我们看到的只是信息化的表现形式和结果，我们没看到的却是支持企业信息化的基础，这就是海尔实施的以“市场链”为纽带的企业组织流程再造。

“并不是上了最高配置的计算机，采用了国际上一些大企业都在用的ＥＲＰ、ＳＡＰ（企业资源计划系统，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）这些现代化的管理软件，企业就实现了信息化。如果仍然在传统管理方式、组织流程上的信息化，那么这个计算机信息网络充其量只是一些打字机，就是把原来手工操作的部分现在改用计算机来操作，信息化最终实现不下去。”张瑞敏如是说。

在此之前，海尔的组织结构已经经历了两个阶段：第一阶段是直线职能式的金字塔式结构；海尔在进入多元化战略阶段之后，又实施了事业本部制结构，设６个产品事业部。各事业部分别设有财务、销售、科研、文化、设备等八大职能处室。事业本部与集团总部的财务、销售、科研、设备等八大处室是传统的行政关系。这两种结构都是自上而下的，信息是一级级传递的，企业与市场与客户是断开的。从１９９９年７月起，海尔决定实施以“市场链”为纽带的业务流程再造。

海尔把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。“三流”是海尔的主流程，原来的职能部门都变成了支持流程。商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全面预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

“最重要的是这一生产流程的再造是以市场链为纽带的。”海尔人特别强调，就是把市场经济中利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来自上而下行政指令关系，转变为平等的市场买卖关系、服务关系、契约关系，通过这些关系把外部定单转变成了一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下岗位、上下工序之间自行调节运行的业务链。这样，企业里的每个流程、每个员工都面对市场。员工之间实施ＳＳＴ，即索赔、索酬、跳闸。上道工序提供的设计、配件、服务符合“定单”数据，下道工序付给报酬；否则就索酬，计算机系统甚至跳闸。

海尔的企业信息化就在这全新的业务流程上延伸。已经实施1年多的ERP在全新的“市场链”业务流程上拆除着企业内部各部门的“墙”。今年１０月，海尔商流的ＣＲＭ（又称海尔客户关系管理系统）又延伸到客户，拆除企业与客户之间的“墙”，共享数据信息资源。从而捕捉并响应客户最细致的需求，获得订单并创造订单。海尔已形成了“前台一张网（ＣＲＭ），后台一条链（市场链）”的闭环系统，形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔人说，其实业务流程再造和企业信息化建设必须是同步推进的，信息化是贯通业务流程的神经线；而业务流程再造是企业推进信息化的平台和基础。他们共同推进，互相支持，为企业带来巨大的效益，１９９９年７月至２０００年６月，以“市场链”为纽带的业务流程再造所创造的直接效益为３．４亿元。

２０００年１０月，海尔《以“市场链”为纽带的业务流程再造》被瑞士洛桑国际管理学院收入案例库。

企业信息化打造海尔世界名牌

张瑞敏说，海尔大力推进企业的信息化根本的目的就是创世界名牌。通过企业信息化追求五个全球化，这就是全球化的采购、制造、营销、设计和资本运作。前四项全球化基本实现，

全球化采购。现在海尔物流每年的采购额超过了２００亿元，来自近１０００多个供应商，全部是在网上招标完成的，得到真正价廉物美的产品。全球最大的电机供应商——美国爱默生，一开始给海尔供应电机，现在干脆到胶州工业园投资６０００万美元建厂生产电机。通过信息交流，他能给海尔匹配最适应这个产品的电机，装备在市场上最有竞争力的产品，实现双赢。

全球化设计。海尔的PDM系统通过internet和世界各地的研究机构进行交互式的设计。今年初海尔与瑞典爱立信总部商定了一个项目，开发蓝牙网络家电。双方采取了接力式的开发，开发速度大大加快。到６月１０日，蓝牙网络家电就完成了，这使海尔在网络家电领域占有领先地位。

全球化制造。海尔现在国外有１２个工厂、两个工业园——美国工业园、巴基斯坦工业园。通过信息化，海尔能随时知道工厂的运行情况。

全球化营销。海尔目前在海内外共有５３０００个营销网点，海外３８０００个网点占总数的一半以上。这些网点每天都是靠信息网络来管理的。

张瑞敏说，目前全球化资本运作还比较差，现在还不能实现资金２４小时不落地，但海尔目前正在积极涉足金融领域。

张瑞敏感慨地告诉记者：１９８４年他第一次出国考察时，德国人说，中国的烟花爆竹是很闻名的。他说，听到这话我的心在流血啊！当时我立下誓言，一定要创出让中国人自豪让外国人刮目的世界名牌。我相信，信息化将是打造海尔世界名牌的必由之路。