张近东的朋友圈有多牛？

　　我们靠朋友圈刷屏，他却靠朋友圈构建了零售帝国。

　　从邀约“装饰界半壁江山”的企业为互联网门店升级消费体验，到牵手万达、恒大、碧桂园等半个中国地产圈，输入智慧零售业态，再到与交通银行、江苏银行、中信银行、民生银行签署战略合作协议。张近东的朋友圈不断扩容，其背后对零售边界的拓展，已经无远弗届。

　　创业28年，张近东敏锐捕捉流通业变革的契机，并始终专注于零售业，不断丰富零售内涵，加强技术在零售中的应用，把苏宁从一间200平方米的传统店铺打造成“一呼天下应”的智慧零售引领者。

　　张近东的成功，于外离不开改革开放的历史性机遇，于内与其敢为天下先的胆识和兼济共赢的合作理念密不可分。

　　张近东生于江苏，却具备北方人的豪爽与南方人的缜密，待人接物真诚义气。创业伊始，他先予后取，以“淡季订货、反季节打款”的营销模式破局。随后，他与商业伙伴共进退，开创联合办公的先例。O2O融合时代，他以开放共享的理念重构生产者、零售者和消费者体系，成为新型供应链关系中重要的赋能者之一。

　　（图为苏宁控股集团董事长张近东）

　　先予后取，坚固的合作关系成为苏宁的“核心资产”

　　张近东长于思考创新、善于合作、追求共赢，这些特质从他刚刚迈入商海就充分表现出来，并在之后几次转型的时刻一再发挥关键作用。

　　1990年底，27岁的张近东下海，在南京市宁海路上开了一家空调专营店，这家叫“苏宁交家电”的公司面积仅200平方米，在当时开了国内家电产品专业化经营的先河。

　　但在当时，作为民营企业的苏宁，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，与国有大型商场相比都不具优势，货源反而成为大问题。但张近东开创了“淡季订货、反季节打款”的营销模式，一举扭转了苏宁的劣势局面。

　　（图为上世纪90年代的苏宁交家电有限公司）

　　空调生产具有鲜明的季节性。淡季时，订货量急剧减少，工厂生产能力被闲置；一到旺季，工厂生产能力不足，无法及时供货，常常发生断货的情况。

　　为什么不能淡季订货？张近东的一个逆向思考，让流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式。这个方法在很大程度上解决了空调生产的季节性问题，在探索更有效率的零供关系方面迈出一大步。流通企业通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产，增加渠道中的库存，然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的季节性难题，就因为张近东的构想迎刃而解，苏宁也因此成为当时供货保障的空调经销商。

　　对小型空调批发商，张近东也大力支持，“当时大家都处在发展的初期，都有困难的时候，很多小的批发商由于资金很困难，工厂不给他们发货，我们也批发给他们，并给予他们一定的还款期，赢得了他们的感激与信任。”

　　到1994年，苏宁已经成为国内空调代理商领头羊。通过大手笔下订金，苏宁与崛起于华南的一大批国内空调厂家，如美的等后来成为家电业大鳄的企业建立了良好的合作关系，并为这些空调企业迈向全国市场贡献了力量。

　　“好产品不仅要生产出来，而且要通过流通交付给消费者，最终实现满足消费者需求的目的，供应商和零售商的关系搞不好，谈何高效流通？”张近东说。

　　早些时候的苏宁只是一个小店铺，利固然重要，但张近东认为，财富只是天下的一部分，只会索取而不懂得付出的企业，不会拥有健康的体魄和长久的基业。这是一种意识，更是成就其大业的气度和风范。

　　张近东以先予后取的合作姿态，让他与供应商缔结了坚固的合作关系。在市场短缺、产品供不应求的情况下，零售商与供应商的牢固的合作关系，成为苏宁的“核心资产”。即便到了产品供大于求的今天，这种良好的合作关系仍在继续。

　　（图为苏宁控股集团董事长张近东在苏宁智慧零售大开发战略发布会现场发表演讲）

　　互信互利，联手打造品牌同盟缔结利益纽带

　　1998年亚洲金融危机期间，很多企业开始收缩业务，过冬自保，苏宁则逆势升级，确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。为避免与供应商的矛盾，张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务，奠定了转型综合连锁零售成功的基础。

　　中国加入WTO后，苏宁等年青的国内连锁企业面临外资连锁的激烈竞争。张近东认为，零售业是民族制造业进入世界的咽喉，把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。

　　而对抗外资企业，苏宁最大的优势就是与生产企业合作多年建立起来的人脉。2004年7月22日，苏宁集团在深圳为正式登陆中小企业板举办的晚宴，俨然成了家电大佬的私人聚会，海尔、康佳、创维、长虹、TCL、科龙等国内著名家电品牌的领军人物纷纷到场，甚至包含已经鲜在公众场合露面的时任春兰集团总裁陶建幸、美的集团董事长何享健、海信集团董事长周厚健等。

　　（图为张近东与国内诸多地产商签订智慧零售大开发战略）

　　张近东与生产企业的深厚友谊是建立在日积月累的互信互利上。在他眼里，与供应商的良好关系是苏宁的一种核心资产，不管是在供不应求还是供大于求的情况下，都是如此。

　　在生产企业不景气的时候，各品牌一年一度的经销商会议，张近东只要有时间，就会亲自捧场，虽然大多数的经销商会议本质上只是一个联谊会。而在苏宁每年组织的工商协作会议上，张近东肯定是喝得最多的，他认为酒可以代表他的诚意，“企业间的往来就像朋友间的交往，你敞开真心，那么对方也会回报诚意，更何况还是有着利益纽带的长期关系”。

　　在对抗外资连锁的过程中，苏宁等搭建的连锁渠道也成为推广中国制造的一个重要平台，苏宁更是如张近东希望的那样，成为“确保中国制造业做大做强的战略盟军”，国货的背后推手。近年来持续举行多届国货节的苏宁也获得“国货翻身地”的美誉。苏宁的超级品牌日计划，更成为塑造供应商品牌形象的一张名片。

　　达则兼济天下，在开放共享中创造更大的商业未来

　　回顾转型之路，苏宁一路走来一路挑战。推线上线下同价时，一些供应商合作伙伴并不理解，顾虑重重，为此，张近东做了不少说服沟通工作，一度添了不少白发。但张近东坚信在新的零售竞争环境下，这是必须要走的路。

　　这次转型，即是形势所逼，“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快”，也显示了张近东看准了就全力以赴的魄力。在某种程度上可以说，正因为下决心全面拥抱互联网，并围绕消费者的需求打造出完善的互联网体验，他才没有像那些老对手一样，沦为一家为生存而战的企业了。

　　在确立了智慧零售方向后，苏宁面临的其实也是一条未知之路，摸着石头过河难免会在落入深水区时有些彷徨，并引发资本市场的担忧。阵痛期，面对苏宁市值的大幅缩水、融资的艰难，都未改变张近东的决心。

　　他坚信，零售以消费需求为根本，可以根据消费者数据挖掘需求，再通过服务和体验引导消费者产生需求。其智慧零售就是从需求出发，重构生产者、零售者和消费者体系，建立一个C2B2C新架构，"智慧零售的最终目标是让任何人、物、事、时间以及地点都能够被连接起来，实时互动，达成C2B2C的全链路商业目标。当你为用户不断创造价值，用户也在为你创造价值，这是智慧零售发展的一个重要逻辑。"

　　张近东表示将全面开放苏宁万亿零售生态圈，将物流、金融、数据等方面与供应商建立“生态圈合作伙伴关系”，苏宁将与供应商在资源共享中共同打造一个开放的、融合的、生态化的超级平台，连接更多的用户、场景、产品和服务，继续担负起提升全社会生活水平的“品质生活联盟”。

　　苏宁智慧零售给整个供应链带来的变革，效率的提升，得到广大供应商的认同。不论是美的、海尔、TCL等优势品牌，还是华为、中兴、魅族、锤子等新兴品牌，都已经有专门的团队与苏宁基于C2B在联合办公，在项目推广、新品包销等方面都展开了全面的合作。

　　“我们的立足点首先是苏宁生态体系内的合作伙伴，而目标则是帮助合作伙伴降低成本，提高效率。”张近东认为，合作伙伴的成本下降，也将使苏宁向消费者提供服务的成本进一步下降，带来消费者价值的提升。通过与合作伙伴之间的相互赋能，张近东希望能达成化学效应，“通过一个结合点，我们可以撬起更广阔的未来。”

　　老话讲“穷则独善其身，达则兼济天下”，苏宁不断发展壮大的过程中，受益的不仅仅是企业自身和投资人，更受益的是数百万计的第三方合作伙伴和数亿的百姓。张近东坚信：“互联网时代，跨界和共享成为时代的主流，一个企业的实力不在乎自身拥有多少，而在乎能链接多少的资源。只有能链接最强资源的企业，才能最终笑傲江湖。”

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